Просто о сложном: что такое оптимизация штатного расписания? Оптимизация через увольнение Оптимизация на производстве как сокращение.

Гагарский В.А.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье: Когда появляется необходимость сокращать персонал? Откуда появляются лишние сотрудники? Как выявить разрастание штата? Как сократить штат без снижения производительности? Как предупредить необходимость массовых сокращений?

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность)

Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных - это объективная необходимость снижения издержек, в том числе - расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают. Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников.
Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала.

Помимо этого, внедрение новых технологий и оборудования на производстве также побуждает руководство компании производить оптимизацию численности. Нельзя налаживать новое «поверх» уже работающего, привлекая новых специалистов (с нужной квалификацией) и не увольняя при этом старых.
Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта. Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях.

Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники.

Причиной превышения необходимой численности штата на производстве может быть изношенное оборудование и использование устарелых технологий, которые требуют содержания большего количества ремонтного и обслуживающего персонала. Также штат разрастается в компаниях, где не продуманы должностные инструкции, не разделены зоны ответственности отдельных сотрудников и целых подразделений.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

Почему на предприятии появляются лишние сотрудники:

• Неэффективность в работе компании руководство пробует решить введением новых административных должностей (надсмотрщиков).
• Структура компании строится не от потребностей рынка (каждый сотрудник должен быть нужен клиенту, иначе он лишний). Во время роста компании структура не пересматривается, роли в организационной структуре не перераспределялись.
• В компании нет кадрового планирования, идет стихийный набор сотрудников (в том числе, по знакомству, когда нередко новые должности создаются под человека).
• Нечеткое разделение полномочий (функционала) специалистов и подразделений.
• Законопослушность компании: нанять сотрудника проще (с точки зрения трудового законодательства), чем сократить - это сложно и затратно.
• Филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, свою бухгалтерию, службу персонала). При этом функции дублируются старым отделом в управляющей компании. Происходит смешений функциональной и дивизиональной систем управления (в чем-то автономия, а в чем-то централизованное управление).
• На постоянную основу принимаются специалисты, которые нужны для проектной (временной) работы.
• На производстве не обновляется оборудование, поэтому требуется больше персонала для обслуживания и ремонта старых установок.

Как выявить необоснованное разрастание штата:

• Проведите кадровый аудит. В ходе этого мероприятия выясните структуру персонала по категориям, должностям, образованию, возрасту и т.д., а также его функциональную загрузку. По результатам анализа собранных данных можно выявить те «проблемные зоны» в структуре персонала, которые являются причиной неэффективной работы.
• Сопоставьте темпы роста ФОТ и появление новых штатных единиц с темпами роста прибыли. Если темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли - это говорит о том, что отдача от персонала ухудшается. Такой же подход можно применять при обосновании введения новых штатных единиц.
• Сколько человек должны ставить визу на простых документах (заявка на заказ канцелярии, отчет о командировке, обходной лист при увольнении)? Сколько из них ставят визу «для порядка», не читая документ? Не возникает ли ситуация по пословице «один с сошкой, семеро с ложкой»? Если посмотреть на подобные ситуации шире, то можно выявить и устранить ненужные административно-контрольные функции, и пресечь разрастание штатов.
• Сравнить численность персонала своего предприятия с аналогичными (успешными в отрасли). Например, для производственных предприятий будет не лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников, занятых на основном производстве, и вспомогательного персонала (сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного рабочего). Поскольку ключевой бизнес - производство, то должно быть больше (как минимум в два раза) производственного персонала. Весь персонал можно поделить на категории (например: административный, вспомогательный персонал, персонал, участвующий в создании добавленной стоимости). Для каждой категории можно установить квоты (или пропорции в общей численности).

Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления - оптимизировать деловые процессы.

Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Как провести сокращение персонала

• Жесткий подход к сокращению штата.

Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива.

• Существует более мягкие методы сокращения штата , когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения.

«Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

Стимулирование ухода сотрудников

Чтобы на пенсию уходили сотрудники, не достигшие пенсионного возраста , их также можно стимулировать - с помощью досрочных льготных пенсионных программ. Принцип заключается в том, что сотруднику предлагают соглашение, согласно которому ему будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще. Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, ужесточив процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует к увольнению, поскольку сотрудник заинтересован в том, чтобы в трудовой книжке не было записи о понижении в должности или увольнении по несоответствию занимаемой должности. На некоторых предприятиях наказывают рублем за нарушение трудовой дисциплины (в соответствии с Положением о премировании). Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст.81 п. 5 и 6 ТК РФ).

Стимулировать увольнения по собственному желанию можно, назначив большую компенсацию, чем та, что положена ему при увольнении по сокращению штатов. Другой способ - оказывать увольняемому помощь в дальнейшем трудоустройстве. Последнее особенно актуально для градообразующих предприятий: это как раз тот случай, когда обязательно должна присутствовать социальная ответственность работодателя. Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью. Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий.

Вывод объектов социальной сферы с баланса предприятия. Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Аутсорсинг, аутстафинг, вывод за штат. Предприятие осуществляет только деятельность, которая является для него ключевой компетенцией. Не основные функции (уборка, ремонт) передаются на исполнение профессиональным партнером (для которых эта функция - ключевая деятельность). Примеры: РУСАЛ, ЮКОС. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Регулярная ротация внутри компании как способ профилактики, использовать потенциал сотрудников, а не только их актуальные умения и навыки. Ротация персонала расширяет рабочие навыки, и в результате сотрудник способен совмещать выполнение различных функций, что способствует сокращению численности. Например, совмещение функций водителя и экспедитора в транспортных компаниях, наладчика станков и ремонтника на производстве и т.п.

Пример из практики

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании: Проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего, была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан. Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ. Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Методики снижения издержек, связанных с персоналом

1. Тотальная оптимизация производства. Применима для операционных и производственных компаний и подразделений, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко можно измерить и стандартизировать. Основным механизмом выработки идей по сокращению затрат является мозговой штурм, то есть предложения поступают «снизу».

2. Устранение организационной неэффективности - это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений). Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

3. Анализ эффективности деятельности компании. Устраняются те виды деятельности, которые не создают добавленной стоимости. Подходит предприятиям, где высока доля фонда оплаты труда (ФОТ) в общей структуре затрат, например, в финансовых компаниях и подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать (стратегического планирования, маркетинга, по связям со общественностью, по работе с персоналом, юридические отделы, хозяйственные службы).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

Размещено на http://www.сайт/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Владимирский государственный университет

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

Институт экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Оптимизация норм численности персонала на примере ПАО «ВХЗ»»

Выполнила:

ст. гр. ЗУП-114

В.А. Кабанова

Владимир 2017

Введение

1.2 Наем и отбор персонала

Заключение

Библиографический список

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способного неоднократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в довольно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом снабжает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и употреблением достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного эксперимента.

Управление персонала занимает главное место в системе управления организации. Эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда разных категорий персонала.

Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой политики в целях получения определенных результатов. Следовательно, управление персоналом - явление весьма разностороннее и сложное по своему содержанию и организационно - структурным формам. Но оно выступает не только как сложное структурно - функциональное явление, но и структурно - расчлененная целостность, в которой каждый элемент играет определенное назначение и функцию. Из-за этого управление персоналом является одиночно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

Теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, увеличением наукоемких производств, наука по управлению стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных строений, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала. Теперь понятно, что хорошо функционирующие организации - это те, где считаются с интересами персонала, в которых активную роль играет управление персоналом. Прибыль предприятию, приносит правильно подобранный персонал и правильный подход к нему. Появилась версия как управлять человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал играет самую важную роль в организации доходов предприятия.

Долгое время и в нашей стране науке управления персоналом почти не придавалось должного значения, но, проблема понимается, возрастает необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Университеты уже готовят такого рода специалистов, и уже есть масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.

В данной работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом - отбор и набор кадров, оптимизация численности.

Цели и задачи данной курсовой работы:

1) Показать нужду научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии;

2) Выявить все негативные последствия от необдуманного найма сотрудников;

3) Показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по отбору и набору кадров;

Объектом исследования курсовой работы выступает ПАО «ВХЗ»

Предметом исследования - отбор и набор персонала в ПАО «ВХЗ»

В этой работе будут рассмотрены и разобраны следующие составные части теории управления персоналом: определение необходимости в персонале. Планирование нужной численности персонала, наём, отбор и профессиональная подготовка персонала. И многое другое, что непосредственно влияет на деятельность организации.

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К оптимизации численности персонала в компании, нужно относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить их последовательность, состав работ, сроки выполнения и ответственных за исполнение всех задач.

Самое первое, необходимо проверить текущее состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо классифицировать и проанализировать численность персонала в компании, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной нагрузки (продолжительности работы и интенсивности). После выводов, принятых в ходе такого анализа, возможно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, можно задуматься о вопросе модернизации оборудования и внедрении новых производственных технологий. Все это поможет выявить те рабочие места, которые могут быть сокращены за ненадобностью. Речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

Следующий шаг, произвести расчет численности персонала, необходимую для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации производственных и административных процессов. Потом необходимо придумать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» нужно сократить. Трудовой кодекс РФ указывает, что при сокращении численности штата, преимущество на работе имеют сотрудники с более высокой плодотворностью труда и квалификацией. «Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери.» Таких сотрудников нельзя уволить по инициативе администрации, либо только в случае ликвидации организации. Возможно окажется, что перечисленные лица не приносят наибольшую плодотворность, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе.

Ответить на вопрос «КОГО?» намного легче, если применить понятие так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Кадровое ядро -- это те сотрудники, без которых работа не может правильно выполняться. То есть кадровое ядро -- это сотрудники:

1) Принимающие участие в основных бизнес-процессах компании;

2) Приносящие компании предельную прибыль (либо снижающие расходы компании);

3) Обладающие наибольшей продуктивностью труда и квалификацией;

4) Специалисты, которых невозможно заменить в силу их знаний, умений и опыта;

5) Показывающие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Кадровая периферия -- это все остальные сотрудники. Само собой, кадровая периферия тоже исполняет определенные функции, но при какой-либо кризисной ситуации, можно избавиться от кадровой периферии без каких-либо последствий для бизнеса, а после, при необходимости -- набрать новый «периферийный» персонал.

Когда выявлены потенциальные кандидаты на сокращение, потребуется выбрать методы, пользуясь которыми, будет проводиться увольнение персонала. Существует два абсолютно разных подхода к проведению сокращения численности, которые можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход -- это стандартное сокращение штатов: наступает определенный кризис, выносится решение о сокращении лишних рабочих мест, путем выявления неэффективных работников, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и сокращают. Тем самым, такое увольнение происходит быстро, и с почти минимальными затратами (компенсации при увольнении). Но у такого метода есть большие недостатки, из-за того, что увольнение происходит очень быстро и жестко, возможны дальнейшие инциденты с работниками в случае допущенной ошибки. Так же возможно ухудшение сплоченности коллектива.

«Мягкие» методы эти увольнения основаны на склонности уйти от прямых сокращений по инициативе администрации, их принцип заключается в создании условий для cтимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы устремлены на предотвращение тех ситуаций, когда необходимо проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» исключение;

2) «мягкое» увольнение;

3) оптимизация без сокращений.

«Естественное» исключение персонала

«Естественное» исключение персонала -- это способ, при котором персонал увольняется сам, по своей инициативе, а задача администрации -- сделать для этого оптимальные условия. Самый легкое -- временно запретить подбор новых кадров, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» увольнение

К методам «мягкого» увольнения мы относим:

1) Применение досрочных льготных пенсионных программ;

2) Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет заманчивой системы компенсаций и помощи при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала.

О птимизация численности персонала

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Первое, необходимо рассчитать какие и сколько издержек производят и выбрать те статьи затрат, которых больше всего. Второе, оптимизировать издержки, изменить правила, чтобы привести к меньшим затратам на данный период времени. Например, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общем строении затрат, но если мы не можем найти поставщиков с низкими ценами, то сокращать эту статью выпуска продукции, без изменений технологий производства -- очень тяжело. Статью, которую можно сокращать в определенных пределах, это расходы на персонал.

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6) Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

1.2 Наем и от б о р п е р сона л а

От б о р п е р сона л а - «э то пр о ц есс изуч ен ия п с их о л о гич ес ких и пр о ф есс и она ль н ых к а ч ест в р а б отн ик а с ц е лью у стано вл ен ия е г о приг о д ност и для вып о л нен ия о бяз анносте й на о пр е д е л енном р а б о ч ем месте или д о лж ност и и выб о р а из со в о куп ност и пр етен д енто в на иб о л ее п о дх о дящ е г о с уч етом соот в етст вия е г о кв а лифик а ции, с п е ци а ль ност и, лич н ых к а ч ест в и с п осо б носте й х а р а к те ру д е я те ль ност и, и нте р есам о рг ан из а ции и е г о само г о .»

От б о р п е р сона л а н уж но от лич ат ь от п о дб о р а п е р сона л а . В пр о ц ессе от б о р а д е л аетс я п о и с к люд е й на к он кр етн ы е места в соот в етст вии с у стано вл енн ы м и т р е б о в ан ия м и со ци а ль но г о и нст и т у та , вид о в д е я те ль ност и. При п о дб о р е - пр о и с х о ди т п о и с к, п о о пр е д е л енн ы м т р е б о в ан ия м р а злич н ых д о лж носте й, вид о в д е я те ль ност и п о д к он кр етн ы е в о з мо ж ност и ч е л о в е к а , на к о пл енн ый и м пр о ф есс и она ль н ый о пы т , ста ж и с п осо б ност и.

В нутренний поиск персонала.

Поиск внутри организации. Наиболее частыми методами внутреннего поиска оказываются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям организаций с просьбой выставить кандидатов и анализ личных дел для подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к рабочим организации с просьбой проявить помощь и заняться поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод заманчив, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. У него есть недостатки и связаны они с “неформальностью” - обычные сотрудники непрофессионалы в области подбора кандидатов, не владеют полной информацией о рабочем месте, они бывают не объективны в отношении потенциала знакомых им людей. Применение этого метода притягивания кандидатов может привести к развитию явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала во многом зависит от политики кадровой администрации организации. Правильное использование имеющихся человеческих резервов должно позволить организации уладиться без нового набора. Он хорош тем, что помогает сплотить коллектив и поднять авторитет руководства в глазах персонала. Не заставляют выбранных, кандидатов переходить в иную организацию. Почти не нуждается в затратах. Заработная плата в организации остается стабильной, (выбранные люди могут предъявить более повышенные требования по отношению к оплате труда). Помогают вырастить молодые кадры данной организации, быстрое нахождение сотрудников на освободившуюся должность.

В тех предприятиях, в которых распространён метод внутреннего подбора персонала, текучка кадров на много ниже.

Недостатками внутреннего привлечения персонала проявляется: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение энергичности обычного работника; претендующего на должность руководителя, возможно проявление напряжения и соперничества в коллективе, конкурирования претендентов на должность, впоследствии может не оказаться нужных людей на определенную должность. Из-за чего не удается полностью подавить количественную потребность в персонале, удовлетворяется только качественная потребность, что нуждается в дополнительных затратах.

Внешний поиск

Кандидаты, которые сами проявляются. Почти любое предприятие получает письма, звонки, а также другие обращения от людей, ищущих работу. Если в тот момент предприятие не нуждается в новых работника, не стоит сразу отказывать им.

1) Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.

2) Сотрудничество с университетами и другими учебными заведениями.

3) Государственные агентства занятости.

4) Частные агентства по подбору персонала.

5) Интернет.

Методы набора кадров. Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - их применяют в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, закладывание организацией контактов с теми, кто имеет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. По средствам проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров.

Презентации помогает привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительную подработку.

Ярмарка вакансий, чаще всего, предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данным предприятием.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

П асс ив н ы е мето ды.

К п асс ив н ы м мето д ам на б о р а к а др о в приб е г а ю т , к о гд а пр е дл о ж ен и е р а б о ч е й с илы на ры н к е т руд а пр е выш ает с пр ос . Гл а в но й из р а з но вид носте й п асс ив н ых мето д о в при т ягив ан ия п е р сона л а явля етс я р а з ме щ ен и е о бъявл ен ий о с в о б о д н ых д о лж ност ях, ур о в не , т р е б о в ан иях к к ан дид атам , ур о в нем о пл ат ы т руд а .

Р е кл ама п о р а ди о о бх о ди тс я намно г о д е ш е вл е и публик а та кж е шир о к а , но с луш а ю т е г о , ч а щ е в се г о , то льк о в о вр ем я р а б от ы. Ес ли при мен я т ь д анн ый с п осо б р а з ме щ ен и е р е кл ам ы в осно в ном в о з мо ж но привл е чь лиц, к ото ры е х от я т п омен я т ь р а б от у.

О бъявл ен ия д о лж н ы ф о р м ир о в ат ь и м идж пр е дприя т ия. Он и не д о лж н ы со д е рж ат ь ди с кри м и н ирующих ас п е к то в, но д о лж н ы выд е ля т ь с я, и нте р есн ы м и, кр ат ки м и, х о р о ш о на пи санн ы м и, з а к онн ы м и, пр а вдивы м и т р е б о в ан ия м и, пр е дъявля ем ы м и к пр етен д ентам , у с л о вия р а б от ы и о пл ат ы т руд а .

В о бъявл ен иях н уж но п оме ч ат ь с л е дующи е с в е д ен ия: осо б енност и о рг ан из а ции; х а р а к те ри ст ику д о лж ност и, т р е б о в ан ия к р а б отн ику, с и стем у о пл ат ы; льг от ы и ст и м улы.

К п асс ив н ы м мето д ам на б о р а к а др о в относ и тс я мето д о жид ан ия лиц, « на уд а чу» пр е дл а г а ющих с в о и у с луги, но в д анном с луч ае ест ь о п асност ь на бр ат ь не лучших сот руд н ик о в.

При нципы и критерии отбора

Главными критериями отбора считаются: образование, Одегов, Ю. Г., Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2014 г. опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказываться от работников, если не нуждаются в них

По степени годности персонала можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности.

Разновидности главных качеств можно оценить таким образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке, кандидата на работу лучше не принимать.

Отбор и прием персонала

Во время отбора кандидатов совершается знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление правдивых «портретов», сравниваются качества претендента с требованиями должности. После чего, следует назначение и утверждение кандидатов на должности и заключение с ними трудовых договоров.

Предварительный отбор

Предварительный отбор начинается с анализа списка собранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к бушующему сотруднику. Главная цель первичного отбора заключается в “отсеивании” кандидатов, которые не подходят по характеристики, необходимых для занятия определенной должности. Эти цели и наборы являются разными, для различных должностей и разных организаций.

Также первичный отбор зависит от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее частым в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, собеседование.

Анкетирование

Остается первым этапом процедуры оценки и отбора кандидатов. На данном этапе происходит “отсев” мало подходящих претиндентов, выявляется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе следующих методов, а также источники, из которых можно получить нужную информацию. Любая ошибка в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это станет явным (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетирования в соединении с другими методами отбора показывает следующие данные: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Тестирование как способ отбора претендента

Есть метод, используемый, для более легкого принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и управленцы разрабатывают тесты для оценки наличия способностей и склада ума, нужных для действенного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме однозначно самый надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приближённый. Поэтому в поддержку приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки кандидатов, отбора лучших претендентов и отсева слабых.

Благодаря таким тестам, можно быстрее оценить скорость и точность выполнения работы, стабильность внимания, опрятность, умение быстро проявлять находчивость, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Экспертиза почерка

Это самый интересный метод, он основан на теории, в соответствии с которым почерк человека является довольно объективным отображением его личности, и, следственно, с помощью анализа почерка можно оценивать всевозможные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Этот метод интересен тем, что имеет маленький процент издержек, но также этот метод односторонний, имеет в себе не точность. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Самооценка кандидата

Так называемая форма письменного ответа на заранее известные вопросы или мотивационные письма, сопровождающие резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее слишком высоки или, наоборот занижены для данной позиции. Естественно, что этот метод влечет за собой риск необъективности со стороны претендента и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все значительную популярность приобретает самооценка в виде так называемого “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть сформирована различными способами. Иногда преимущественно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование считается самой распространённой и наиболее объективной оценкой персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Чаще всего собеседование проходит один на один (работодатель и соискатель), но иногда проводят и комплексное собеседование, где одновременно его проходят несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

Выбор кандидата и предложение

После проведения тестов, анализов и собеседования, руководитель вместе с работником отдела кадров выбирает наиболее подходящего человека. В зависимости от традиций предприятия, а также важности свободной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого - то привлекает власть, кого - то материальное вознаграждение, кого - то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

персонал карьера стимулирование найм

2. Оптимизация численности сотрудников на примере ПАО «ВХЗ»

При планировании и утверждении в ПАО «ВХЗ» правил о премировании снабжается прямая зависимость премий от конкретного участия работника в общих подведенных итогах работы коллектива.

Конкретные сведения материального вознаграждения для руководящих работников цехов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера - экономиста, экономиста) вводятся по отдельно выведенному положению. Показатели и периоды материального поощрения устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ПАО «ВХЗ», профсоюзом работников завода. Материальное вознаграждение за основные результаты хозяйственной деятельности выдаются по следующим целевым самостоятельным частям:

1. За правильное выполнение материальных затрат на предприятии и выполнение плана;

2. выполнение нормативов показателей качества готовой продукции.

Для того чтобы мотивировать работников на обеспечения качества труда содержит существуют взаимосвязанные компоненты:

1. набор орудий материального и морального стимулирования;

2. различные методы оценки качества труда работников;

3. стимулирование учета средств.

Стимулирование персонала для достижение работниками определенного условия по качеству труда.

Мы можем рассмотреть методы оценки качества труда различных групп работников предприятия.

Для выше стоящих работников используется единый перечень основных показателей деятельности труда, при условии перевыполнения (невыполнения) которых премированный фонд увеличивается (снижается). Кроме главных показателей для руководителей предприятия применяется единый перечень производственных недосмотров, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях увеличения труда руководящих работников цехов, принимается единый перечень связующих, при выполнении которых размер поощрительного фонда достигается наивысшего уровня.

Эти перечни являются главной частью Положения о выплате поощрительного фонда руководителями в ПАО «ВХЗ» и могут дополняться и уточняться в конкретном порядке.

Некоторым работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от конкретного вклада во все общие результаты труда.

Показатель перечня, при неправильном выполнении которых коэффициент поощрительного фонда понижается частично или полностью и перечень показателей повышения промеривания разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ПАО «ВХЗ» и решению руководителя является неотъемлемой частью «Положения о выплате премирования (приработка)» работникам завода. Показатели и размеры поощрительного фонда работников, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», могут изменяются и вносится новые части приказом Генерального директора ПАО «ВХЗ».

Условия начисления и выплаты поощрительного фонда.

Поощрительный фонд выплачивается только по решению генерального директора ПАО «ВХЗ» согласуя с финансовыми результатами работы. Источником выплаты поощрительного фонда являются средства на оплату труда, заработанные в периоде, за который начисляется поощрительный фонд. Начисление поощрительного фонда осуществляется раздельно за каждый основной показатель хозяйственной деятельности. Оценка выполнения всех показателей и развитие средств связи производится нарастающим итогом с начала года, а показателей, отражающих качество работы - поквартально. Основанием для выплаты премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, отчетности по качеству. Для расчета поощрительного фонда принимается заработная плата за прошедший месяц, начисленная за фактически отработанное время и коэффициент трудового участия (КТУ).

Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ. Размер КТУ работникам подразделений устанавливается начальником подразделения и вместе со справкой о выполнении установленных показателей представляется: на заводах - экономисту (гл. бухгалтеру), в ПАО - в планово- экономический отдел. Полное или частичное лишение премии производится в тот период, в котором было совершено или выявлено упущение в работе.

Повышение или снижение (частично или полностью) начисленного поощрительного фонда руководящим работникам филиала осуществляется генеральным директором по представлению начальника филиала и предложениям служб филиала в ПАО «ВХЗ», оформленным письменно. В данном случае при представлении материалов на премировании прилагается ходатайство начальника цеха и копия приказа о наложении взыскания. За соблюдение размеров поощрительного фонда и условий премирования, полноту представления материалов и сроков их представления персональная ответственность возлагается на руководителей цехов и подразделений, бухгалтеров и экономистов.

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в филиале в ПАО «ВХЗ» включает следующие направления:

1. продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

2. признание коллектива, одобрение, похвала.

Порядок и принципы продвижения по службе, профессионального развития и роста квалификации персонала определены СТП СК - 52300 - 17-006-98 «Кадровое обеспечение производства» и СТП СК - 52300 - 17-002-98 «Обучение кадров», а также целевыми документами филиале в ПАО «ВХЗ», определяющими порядок реализации данного направления.

Признание коллектива, одобрение реализуется:

1. присвоением почетных званий работникам предприятия («Ветеран труда», «Почетный химик», «Заслеженный Работник Предприятия», «Почетная грамота ПАО «ВХЗ» », «Благодарность Министерства» и другие почетные звания);

2. награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.

Награждение работников завода ПАО «ВХЗ» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех цехах осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров завода ПАО «ВХЗ», кадровой службой все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек. Руководители цехов, участков, других подразделений филиала ПАО «ВХЗ» ведут учет средств стимулирования работников подчиненного подразделения по произвольной форме.

2.1 Мероприятия по повышению мотивирования социальной карьеры работников завода

Обще известно, что для стабильной и качественной работы любого производства необходимы два основных условия: первое - это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это- наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому заводу наряду с внедрением новейших технологий и разработке новых рецептур, необходимо уделять большое внимание повышению квалификационного и образовательного уровня персонала.

Далее представим стандарт по обучению и подготовке работников завода ПАО «ВХЗ», который разработан в соответствии с требованиями Министерства Химического Производства России о подготовке персонала и кадровой политикой завода ПАО «ВХЗ». Стандарт устанавливает порядок организации обучения руководителей, специалистов и рабочих цехов и подразделений организации. Действие стандарта распространяется на все структурные подразделения и всех работников предприятия. Ответственность за применение стандарта возлагается на отдел кадров завода ПАО «ВХЗ». Стандарт предприятия включен в систему качества СТП 45- 52300- 001- 00.

Профессиональное обучение персонала завода ПАО «ВХЗ» осуществляется непосредственно и включает в себя два этапа: профессиональную первичную подготовку и повышение квалификации (последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации). При этом в зависимости от принятых целей, выделяются различные варианты повышения квалификации в соответствии, с которыми квалификация работника должна быть:

1. сохранена на прежнем уровне;

2. углублена и расширена;

3. приведена в соответствие с изменившейся обстановкой;

4. доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности.

Повышение квалификации включает в себя учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу (чтение специальной литературы, обмен опытом, посещение выставок и др.).

Подготовка и повышение квалификации кадров осуществляется на постоянно действующих курсах завода ПАО «ВХЗ», в цехах и всех подразделениях, а при необходимости в учебных центрах РФ.

Профессиональное обучение персонала содержит следующие формы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации:

1. подготовка новых рабочих;

2. переподготовка и обучение рабочих вторым смежным профессиям;

3. повышение квалификации рабочих;

4. повышение квалификации и переподготовки руководителей, специалистов.

Подготовка новых рабочих на производстве- профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию. Подготовка новых рабочих на производстве ввиду их малочисленности проводится по индивидуальной форме обучения. При этом обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций (очно- заочное изучение курса) под руководством преподавателя- консультанта теоретического обучения из числа специалистов, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего- инструктора производственного обучения на рабочем месте. Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых рабочих на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде.

2.2 Основные направления совершенствования системы стимулирования в организации

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Подобные документы

Необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии. Методы и подходы к оптимизации численности персонала, особенности его найма, отбора и профессиональной подготовки. Формирование трудовых ресурсов организации на примере ООО "MERLION".

курсовая работа , добавлен 08.05.2009


Определение потребности в персонале. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО "Вирс". Оценка трудовых ресурсов. Методы отбора и набора персонала. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. Консалтинговые службы.

дипломная работа , добавлен 13.02.2003


Технологии, принципы и методы профессионального набора и отбора персонала организации. Планирование и оптимизация численности работников. Анализ прибытия и убытия работников почтовой связи на примере Бобруйского УПС Могилевского филиала РУП "Белпочта".

курсовая работа , добавлен 25.04.2015


Методы мотивирования персонала: сущность и общая характеристика. Особенности управления персоналом на производстве. Анализ системы трудового мотивирования и стимулирования труда в компании "Wartsila BLRT Estonia OU", направления ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 16.10.2011


Анализ структуры и функционального разделения персонала, оперограмма процесса найма и отбора. Мероприятия по адаптации и обучению персонала. Преимущества управления развитием карьеры сотрудников со стороны компании. Процесс аттестации персонала.

отчет по практике , добавлен 15.11.2013


Понятие численности и структуры персонала. Планирование численности персонала. Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Определение численности персонала. Планирование профессионального состава.

курсовая работа , добавлен 04.04.2006


Анализ численности персонала, его динамики, использования рабочего времени в Министерстве культуры Республики Коми. Система найма и отбора персонала. Организация адаптации новых работников. Планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва.

отчет по практике , добавлен 19.11.2015


Сущность и значение найма персонала в деятельности современной организации. Анализ отбора и найма сотрудников на примере ОАО "Курск-Лада". Определение потребности фирмы в трудовых ресурсах. Технология управления персоналом и источники набора кадров.

курсовая работа , добавлен 01.04.2012


Анализ численности кадрового состава организации. Факторы среды, влияющие на управление персоналом. Стратегия и цели процедуры найма. Основные правила аудиторской проверки. Мероприятия по повышению эффективности найма персонала в ООО "Вектор-Бизнеса".

курсовая работа , добавлен 17.05.2016


Сущность нормирования труда как функции рациональной организации труда. Оптимизация разделения труда и численности персонала. Планирование профессионального состава. Нормативы численности специалистов и служащих. Разделение и кооперация труда.

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений. Например, статья 45 Трудового Кодекса РБ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Рассматривая вопрос о кандидатах на увольнение, можно принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро -- это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро -- это сотрудники:

• 1) участвующие в основных бизнес-процессах компании;
• 2) приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
• 3) обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
• 4) специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
• 5) демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия -- это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости -- набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие -- «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход -- это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива -- жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

• 1) «естественное» выбытие;
• 2) «мягкое» сокращение;
• 3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала -- это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации -- создать для этого некоторые условия. Самый простой способ -- временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

• 1) использование досрочных льготных пенсионных программ;
• 2) перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
• 3) стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Оптимизация численности персонала -- это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий -- он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала -- один из методов сокращения издержек организации.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства -- крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал;

• 1) расходы на социальный пакет и льготы для работников;
• 2) расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
• 3) расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
• 4) расходы на обеспечение техники безопасности;
• 5) стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
• 6) прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

• 1) оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
• 2) совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
• 3) организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
• 4) созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;
• 5) сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У предприятия со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

• 1) макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов);
• 2) развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале;
• 3) политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране;
• 4) конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности предприятия в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что предприятию необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы;
• 5) понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей.

К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

• 1) экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде;
• 2) экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем.

• 1) объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.
• 2) выезд в институты и другие учебные заведения.
• 3) государственные агентства занятости.
• 4) частные агентства по подбору персонала.
• 5) интернет. Всемирная сеть (World Wide Web).

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование .

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Процесс набора и отбора персонала, т.е. формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства - труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и решать в достаточно сжатые сроки.

Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Для того, чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

• 1) планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий;
• 2) поиск и отбор персонала;
• 3) адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей;
• 4) анализ работы и нормирование труда;
• 5) система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов;
• 6) обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации;
• 7) оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций;
• 8) внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации;
• 9) формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При поиске и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

• 1) поиск и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом;
• 2) необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;
• 3) необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность;

Для того, чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

• 1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
• 2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
• 3) Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
• 4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
• 5) Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
• 6) Определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
• 7) Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Недостатки управления в организациях в целом:

• 1) нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
• 2) во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;
• 3) не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
• 4) недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала;
• 5) отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале;
• 6) не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала;
• 7) при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

При этом можно отметить и ряд проблем в сфере поиска и отбора персонала, обусловленных спецификой самих организаций. Так, ряд крупных и известных в Беларуси организаций в последние годы столкнулись с трудностями в сфере политики персонала (в том числе и поиска и отбора новых работников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за смены собственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новых управленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность в персонале, была не ясна оргструктура предприятия, иногда даже было не ясно, кто собственно будет отвечать за работу с персоналом.

При оптимизации численности персонала можно выделить следующие подходы:

• 1) директивный подход - установление в административном порядке размера (в процентном отношении) сокращения численности персонала в целом по компании;
• 2) ценочный подход - проведение оценки персонала различными методами для выделения ключевых сотрудников и «балласта», подлежащего сокращению;
• 3) процессный подход - сокращение персонала через оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры;
• 4) подход через нормирование численности - расчет оптимальной численности, необходимой для выполнения производственной программы, с учетом оптимизации бизнес-процессов .

Таблица 1

Подходы к оптимизации численности работников предприятия: преимущества и недостатки

Каждый подход имеет свои плюсы и минусы. Применение подходов зависит от тех задач, которые стоят перед бизнесом. Если необходимо получить быстрый эффект в краткосрочном плане, то используют директивный или оценочный подход, либо их сочетание. Если требуется устойчивый эффект в долгосрочном плане, то применяют процессный подход или нормирование численности, либо их сочетание.

Таким образом, существуют различные подходы к оптимизации численности, позволяющие предприятию выбрать оптимальный для себя.

Введение

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.2 Определение потребности в персонале

1.3 Наем и отбор персонала

1.4 Формирование персонала в организации

1.5 Психология персонала и личности в целом

1.6 Нормирование труда на предприятии

2. Оптимизация численности сотрудников на примере

компании ООО «MERLION»

2.1. Краткая характеристика фирмы

2.2. Оптимизация и определение потребности персонала

компании ООО «MERLION»

2.3. Планирование и оптимизация численности

персонала в ООО «MERLION»

2.4 Оптимизация разделения труда и численности персонала

ООО «MERLION»

Заключение

Библиографический список

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально - квалификационного продвижения, нормативно - правового, научно - методического, информационного и финансового обеспечения).

Следовательно, управление персоналом - явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно - структурным формам. Но оно выступает не только в качестве сложного структурно - функционального явления, но и структурно - расчлененной целостности, в которой каждый элемент имеет определенное назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

До выхода в свет и общего признания их работ руководителей организаций мало интересовали вопросы управления персоналом. Но теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективно работающие организации - те, что огромное внимание уделяют грамотному управлению работой организации, важнейшей частью которой является управление персоналом.

Вообще, в последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек - важнейший фактор производства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству для функционирования организации, по меньшей мере, не эффективен. Появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

Длительное время и в нашей стране науке управления персоналом практически не придавалось значения, но, несомненно, проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Вузы уже готовят таких специалистов, и уже существует масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.

В настоящей работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом - отбор и набор кадров, оптимизация численности.

Цели и задачи данной курсовой работы:

1) Показать необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии;

2) Выявить все негативные последствия от необдуманного найма сотрудников;

3) Показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по отбору и набору кадров;

Объектом исследования курсовой работы выступает компания ООО «MERLION».

Предметом исследования - отбор и набор персонала в ООО «MERLION»

В данной работе будут рассмотрены и проанализированы следующие составные части теории управления персоналом: определение потребности в персонале. Планирование необходимой численности персонала, наём, отбор и профессиональная подготовка персонала. И многое другое, что непосредственно влияет на деятельность организации.

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:

1) Участвующие в основных бизнес-процессах компании;

2) Приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

3) Обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

4) Специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

5) Демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие - «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1)Использование досрочных льготных пенсионных программ;

2)Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала.

Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства - крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6)Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

1.2 Определение потребности в персонале

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование потребности в персонале включает:

1) Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2) Оценку будущих потребностей;

3) Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) Оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

2) Совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) Организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

5) Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.

4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

5) Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

6) Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

7) Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

1.3 Наем и отбор персонала

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Внутренний поиск персонала

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Внешний поиск

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем.

1) Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.

2) Выезд в институты и другие учебные заведения.

3) Государственные агентства занятости.

4) Частные агентства по подбору персонала.

5) Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web).

Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

Методы набора кадров. Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Пассивные методы.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Принципы и критерии отбора

Основными критериями отбора считаются:образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качествможно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Отбор и прием персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Предварительный отбор

Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

Анкетирование

Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Тестирование как способ отбора претендента

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Экспертиза почерка

Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

Оценка кандидата

Оценка должна быть, произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним, и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования.

Выбор кандидата и предложение

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого - то привлекает власть, кого - то материальное вознаграждение, кого - то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

1.4 Формирование персонала в организации

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Процесс набора и отбора персонала, т.е. формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства - труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и решать в достаточно сжатые сроки.

Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Для того, чтобы построить эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор персонала приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала, являются:

1) Планирование персонала, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

2) Поиск и отбор персонала.

3) Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4) Анализ работы и нормирование труда.

5) Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6) Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7) Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8) Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

9) Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При поиске и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

1) Поиск и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2) Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3) Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Для того, чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходим комплексный подход.

1) Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2) Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3) Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4) Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

5) Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6) Определение методов отбора персонала, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7) Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Недостатки управления в организациях в целом:

1) Нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

2) Во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников.

3) Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

4) Недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

5) Отделы персонала многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

6) Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала.

7) При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

При этом можно отметить и ряд проблем в сфере поиска и отбора персонала, обусловленных спецификой самих организаций. Так, ряд крупных и известных в Архангельске компаний в последние годы столкнулись с трудностями в сфере политики персонала (в том числе и поиска и отбора новых работников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за смены собственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новых управленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность в персонале, была не ясна оргструктура предприятия, иногда даже было не ясно, кто собственно будет отвечать за работу с персоналом.

1.5 Психология персонала и личности в целом

Поведение персонала - форма отдельного человека с окружающей обстановкой. На поведение человека оказывают влияние многие факторы, которые составляют три группы:

1) Природные свойства личности, психофизиологические особенности;

2) Система потребностей, интересов, мотивов и стимулов;

3) Система управления личностью и ее место в коллективе.

Поскольку первая группа факторов обычно рассматривается во многих курсах, связанных с психофизиологией, социологией, сконцентрируем внимание на второй и третьей группах.

Вторая группа факторов определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Создано множество теорий, объясняющих поведение человека. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей. Потребность человека - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.

Созданная А. Маслоу иерархия потребностей показывает , что удовлетворение одной потребности побуждает человека к появлению последующей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория потребностей по А. Маслоу получила название теории мотивации. Мотив - внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.

Для руководителя предприятия овладение данной теорией является весьма важным условием для создания эффективной системы управления мотивационными факторами, организации стимулирования труда. Руководитель или менеджер по персоналу должен знать, какие потребности движут работниками, какие со временем становятся более активными, а какие - менее.

На трудовую мотивацию. Влияют различные стимулы (внешние причины, побуждающие человека к деятельности посредством различных факторов и средств): система экономических нормативов и льгот уровень заработной платы и справедливое распределение доходов; условия и содержательность труда; отношения в коллективе; признание со стороны окружающих; интересная работа; желание самоутвердиться и т.д.

В системе управления персоналом большая часть времени менеджера по кадрам затрачивается на групповые виды деятельности.

Группа - это любая совокупность людей, воспринимающих себя как имеющих общую цель. Коллектив работников наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в виде групповой активности. Существуют формальные и неформальные группы (коллективы): формальные создаются по воле руководства для организации производственного процесса, их задача - выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда на предприятии; неформальные - создаются по инициативе самих работников на основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-то определенной цели. Во главе формальной группы стоит официальный руководитель, а неформальный - неформальный лидер; этот специалист в силу своих личных качеств пользуется авторитетом в коллективе и может оказывать на него существенное влияние.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с людьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Одним из показателей культуры управления является стиль руководства.

Стиль руководства - это система постоянно применяемых методов руководства, которые отражают неформальную сторону процесса управления в виде приемов, применяемых в ежедневной практике.

Общий стиль работы присущ аппарату управления организации в целом, индивидуальный стиль характерен для отдельных руководителей. Общий стиль управления складывается под влиянием преобладающих особенностей стиля отдельных руководителей. И, наоборот, индивидуальный стиль формируется на основе общего стиля управления с учетом конкретных условий работы и личных психических, интеллектуальных и профессиональных особенностей данного руководителя.

В психологии управленческой деятельности различают три основных стиля работы руководителя: демократический, автократический и либеральный.

Демократический стиль работы заключается в том, что руководитель опирается на своих подчиненных, учитывает их мнение, оставляя за собой единоличное решение основных вопросов, но не исключает проявления творческой инициативы и активности, предусматривая возможность делегирования полномочий по вертикали.

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется тем, что при выполнении своих функций руководитель обладает абсолютной властью, сам определяет способы и средства достижения общей цели и стремится не допускать каких-либо изменений в них. Вся информация пропускается через руководителя. При этом, однако, и вся ответственность за результаты работы подчиненных полностью должна ложиться лично на руководителя. Такой стиль руководства обычно реализуется в крайне бюрократических формах.

Либеральный стиль руководства, наоборот, состоит в том, что руководитель не проявляет активности, и выполнение тех или иных задач определяется действиями подчиненных. Основная цель руководителя при таком стиле руководства - избежать конфликтов в коллективе и с подчиненными. Либеральный стиль руководства в своем законченном виде реализуется в виде формального метода управления.

Социально-психологические аспекты в работе с персоналом. Основные направления работы в современной организации:

1) Психологические аспекты формирования персонала. Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование такой системы формирования персонала, которая бы обеспечивала удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации. Понятие «формирование персонала». Задачи, решаемые в рамках формирования персонала: определение потребностей в кадрах, их поиск, отбор, оформление, адаптация. Формирование внутреннего и внешнего кадрового резерва, планирование карьеры, перемещение, увольнение.

2) Психологические аспекты управления персоналом. Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование корпоративной системы эффективного управления персоналом. Понятие «управление персоналом как направление работы отдела по работе с персоналом».

3) Психологические аспекты профессионального развития персонала. Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование такой системы профессионального развития персонала, которая бы обеспечивала удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации.

4) Психологические аспекты формирования корпоративной культуры организации. Создание, поддержание и развитие такой корпоративной культуры организации, которая бы соответствовала ее Миссии, принципам деятельности, стратегическим и оперативным экономическим целям.

5) Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование такой системы измерения состояния человеческих ресурсов организации, которая бы позволяла оценивать результаты в области ее работы с персоналом.

6) Разработка, внедрение, поддержание и постоянное совершенствование системы обеспечения работоспособного состояния сотрудников. Понятие «работоспособное состояние» сотрудника; состояние как фактор производительности труда и как цель менеджмента.

Психологические методики набора и отбора персонала

Успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигант или частная парикмахерская.

Обращение в рекрутинговую компанию (которых в последнее время в городе становится всё больше и больше) не дает желаемого эффекта. Фирма платит за каждого подобранного сотрудника большие деньги, а через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому ряду параметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные его возможности совершенно не соответствуют заявленным и т.п. Конечно, это совершенно не значит, что следует полностью отказаться от услуг рекрутинговых компаний, тем более что солидные компании дают гарантии на подобранный персонал, но, безусловно, фирма (точнее её кадровики) должна сама знать методы отбора персонала, уметь применять их на практике, привлекать к этой работе психолога и т. д. Теперь рассмотрим подробнее возможные варианты подбора сотрудников для организации.

Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нём можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий метод поиска работников - это обращение в государственную службу занятости. Таким образом, зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне специальным образованием. Следующий вариант подбора сотрудников - поиск среди выпускников высших учебных заведений (подробнее об этом чуть позже), а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А также в последнее время широкое распространение приобрел поиск сотрудников по Интернету.

Методы отбора персонала, используемые российскими предприятиями, разнятся в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца - большинство государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Всё, на этом у данной группы компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как хотелось бы руководству.

Открытый рекрутинг представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. Уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.

В отличие от большинства стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиенту какого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек).

А выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть «своего» человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулировании заданий посредникам весь комплекс требований умещается в 3 слова: коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеств у кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме. Описать и расхвалить претендента можно как угодно (этим и занимаются рекрутерские фирмы, так как их главная цель - продать человека), но чтобы сделать правильный выбор, лучше, как говорится, один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами - не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количеством кандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в ущерб основной работе. Во-вторых, такой объем информации персонально удержать в памяти без искажения практически невозможно. В-третьих, утомляемость наступит на первой двадцатке, и руководитель, в угоду решения других насущных вопросов, может выбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методики открытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет у руководителя 1-1,5 часа.

Второй этап конкурса - деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.

Деловую игру ведет психолог. Он дает конкурсантам различные задания. Например, каждый должен составить список из 5 качеств, которые необходимы представителю данной профессии. Затем в ходе бурного обсуждения участники вырабатывают такой список качеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводит самопрезентацию - примерами из жизни доказывает, что у него есть эти качества или другое задание: необходимо из присутствующих выбрать директора и, наоборот, представить себя на месте руководителя компании и выбрать подчиненного. Все это фиксируется и потом анализируется. Если одного человека многие выбрали бы своим директором - значит, у него хорошо развито лидерское начало. А если этого же человека многие выбрали и подчиненным - это означает, что он может выступать и в той, и в другой роли и достаточно гибко проявлять себя в разных ситуациях. Бывают различные профессиональные задания. Например, соискатели на самую сейчас ходовую и популярную специальность - менеджер по продажам должны провести презентацию товара. Самое интересное, что сами участники выступают в ходе деловых игр в качестве экспертов: оценивают друг друга. Результаты этой социометрии учитываются при анализе видеоматериала, ведь по-настоящему только профессионал может оценить профессионала. Но последнее слово остается, конечно, за руководителем, потому что он здесь выступает главным экспертом. Обсуждение результатов этого этапа - самый ответственный момент для психологов и заказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов с работодателем - собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.

Таким образом, в течение двух недель формируется группа, обеспечивающая 60-80% потенциального рынка на данную вакансию с данными условиями оплаты труда. А затем из этой выборки (ее объем определяется заказчиком) в ходе просмотра видеоинтервью и деловых игр руководитель выбирает нужных ему специалистов среди самых лучших претендентов на данную вакансию. Весь процесс подбора персонала занимает около 3-4 недель. Но результаты превосходят все ожидания заказчиков. Главное преимущество данной методики - это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатые сроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всех потенциальных кандидатов на вакантную должность.

Мотивация поведения персонала

Необходимость удовлетворения человеческих нужд или потребностей является важнейшей социально-экономической задачей в рыночных отношениях. На рынке под нуждой принято понимать чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо: товара, услуги, блага. Нужды не создаются усилиями людей, а являются исходными составляющими природы человека. Как правило, нужда переходит в потребность людей.

По мере развития общества растут и потребности людей. Производители пытаются сформировать прочную связь между выпускаемыми товарами и потребностями человека. Тот или иной товар пропагандируется и рекламируется как средство удовлетворения одной или нескольких специфических нужд человека.

Однако потребитель выбирает только тот товар, который доставит ему наибольшее удовлетворение при имеющихся финансовых возможностях. Так потребность в дальнейшем превращается в спрос. Спрос - это потребность, подкрепленная покупательной способностью людей на определенный товар.

На рынке под товаром понимается все то, что может удовлетворить потребность или нужду человека и предлагается с целью его приобретения и использования или потребления. Чем полнее товар соответствует желаниям потребителя, тем больше продукции может выпускать производитель и тем выше получит он доход или прибыль.

Современная экономическая теория позволяет классифицировать все человеческие потребности как первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными, вторичные потребности по своему происхождению можно считать психологическими. Первичные потребности заложены в человеке генетически, вторичные появляются с опытом. Вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности, как и мотивы поведения человека, невозможно непосредственно наблюдать или измерять, об их существовании можно судить лишь по поведению людей.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведенческой деятельности был раскрыт американским психологом А. Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей, согласно которой все потребности людей можно разделить на пять основных категорий.

1) Физиологические потребности являются необходимыми для выживания человека и включают потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе и многие другие естественные потребности людей.

2) Потребности в безопасности и уверенности в будущем определяются необходимостью защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни и, конечно, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.

3) Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми, чувствовать их поддержку и привязанность и т.д.

4) Потребности в уважении предполагают необходимость признания личных достижений человека, уважительного отношения к персоналу на производстве и во всех сферах жизни и т.д.

5) Потребности самовыражения включают возможность самореализации человека, его стремление к развитию своего внутреннего потенциала, творческих способностей и т.п.

Предложенные системы классификации потребностей в основном повторяют иерархическую схему, являющуюся наиболее полной. Вместе с тем следует признать, что все известные схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже условными, так как недостаточно учитывают и, возможно, не могут учитывать всех индивидуальных потребностей различных категорий персонала. В принципе, как справедливо заметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей людей, по-видимому, просто не существует.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования обеспечивает выживание человека и создает объективную возможность появления социальных и духовных потребностей. На большинстве отечественных предприятий для многих категорий работников не обеспечен даже этот уровень потребностей, о чем свидетельствуют задержки заработной платы, трудовые конфликты и коллективные забастовки.

Нормальный уровень удовлетворения физиологических потребностей может быть установлен как объективно, так и субъективно. Объективной оценкой данного уровня может служить научно обоснованный потребительский бюджет, которому в полной мере должен соответствовать существующий в Российской Федерации минимальный уровень заработной платы.

Уровнем роскоши можно считать значительное превышение нормального уровня удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей человека. В современных условиях данный уровень имеют крупнейшие российские предприниматели, члены семей которых своим жизненным укладом и личным богатством демонстрируют свое высокое положение и превосходство над всеми остальными людьми.

Взаимодействие форм и систем организации труда и производства в рыночных отношениях строится, по-видимому, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д.

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их доставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

1.6 Нормирование труда на предприятии

На предприятии неотъемлемой составной частью организации труда является его нормирование, под которым понимается процесс установления научно обоснованных норм затрат труда на выполнение какой-либо работы. Научное обоснование норм предполагает учет технических и технологических возможностей производства, учет особенностей применяемых предметов труда, использование прогрессивных форм, приемов и методов труда, его физиологически оправданную интенсивность, нормальные условия труда.

Нормы труда являются необходимым элементом планирования труда и производства: при помощи норм труда рассчитывают трудоемкость производственной программы, определяют необходимую численность персонала и его структуру на предприятии.

Так же, нормы труда - это составная часть организации оплаты труда, так как с их помощью устанавливается расценка - величина заработка за выполнение единицы работы.

На практике используются следующие виды норм труда:

1) Норма времени - количество рабочего времени, необходимого на выполнение какого-либо изделия или какой-либо работы;

2) Норма выработки - количество изделий, которое необходимо выпустить за единицу времени;

3) Норма обслуживания - количество объектов (машин, механизмов, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников должны обслужить в течение единицы рабочего времени;

4) Норма времени обслуживания - это время, необходимое на обслуживание одного объекта;

5) Норма численности - количество работников определенного профиля и квалификации, необходимое для выполнения конкретных работ за определенный период.

Для нормирования труда используются следующие нормативные материалы:

6)Нормативы режимов работы оборудования - это регламентированные величины режимов работы оборудования, обеспечивающие наиболее целесообразное его использование;

7)Нормативы времени - это регламентированные затраты времени на выполнение отдельных элементов, входящих в состав операции. Они предназначены для норм затрат труда на машинно-ручные и ручные работы;

8)Нормативы времени обслуживания - это регламентированные величины затрат времени на обслуживание единицы оборудования, рабочего места и других производственных единиц;

9)Нормативы численности - регламентированное количество работников определенного профессионально-квалификационного состава, которое необходимо для выполнения определенного объема работы.

Типовые нормы разрабатываются на работы, выполняемые по типовой технологии с учетом рациональных организационно-технических условий, уже существующих на большинстве или части предприятий, где имеются такие виды работ.

По сфере применения нормативные материалы подразделяются на межотраслевые (ведомственные), отраслевые и местные, а по степени укрупнения - на дифференцированные (элементные и микроэлементные) и укрупненные.

Нормы труда не могут оставаться неизменными в течение длительного времени и подлежат периодическому обновлению по мере снижения трудоемкости изготовления продукции. На предприятиях должна осуществляться систематическая работа по выявлению и использованию резервов роста производительности труда и установлению прогрессивных норм. Эта работа предусматривает: проведение аттестации рабочих мест; разработку и реализацию плана технического развития и совершенствования организации производства; разработку и реализацию календарного плана замены и пересмотра норм и освоение новых норм.

Сущность и характеристика нормирования труда как функции рациональной организации труда.

Сущность нормирования труда установление объективной величины затрат рабочего времени в конкретных условиях. Комплексное обоснование норм труда с учетом взаимосвязи технических, психофизиологических и социальных факторов следует рассматривать, как поиск оптимального значения нормы и определяющих ее характеристик для технологического и трудового процессов.

1)Изучение и анализ условий труда и производственных возможностей на каждом рабочем месте;

2)Изучение и анализ производственного опыта для устранения недостатков, выявления резервов и отражения передового опыта в нормах труда;

3)Проектирование рационального состава, способа и последовательности выполнения элементов процесса труда с учетом технических, организационных, экономических, физиологических и социальных факторов;

4)Установление и внедрение норм труда; систематический анализ выполнения норм труда и пересмотр устаревших норм.

Основные задачи нормирования труда состоят в том, чтобы обосновать необходимую и достаточную величину затрат рабочего времени на единицу продукции в конкретных условиях; проектировать рациональные методы труда; систематически анализировать выполнение норм труда для вскрытия резервов производства; постоянно анализировать выполнение норм труда для вскрытия резервов производства; постоянно изучать, обобщать и распространять производственный опыт, пересматривать нормы затрат труда по мере изменения условий труда. Решение этих задач позволит облегчить труд работников, повысить производительность труда и увеличить объем производства.

Основными функциями нормирования труда становятся: разделение по труду, научная организация и планирование труда и производства.

Методы нормирования труда.

Суммарный метод нормирования труда устанавливает затраты рабочего времени в целом на единицу продукции конкретного рабочего процесса без анализа последнего. Способ выполнения работы определяется работником. Разновидностями суммарного метода являются опытный и опытно-статистический методы.

Опытный метод. Эксперт знакомится с рабочим местом, средствами и условиями труда и интуитивно, на основе своих субъективных впечатлений и предшествующего опыта, определяет норму труда. Установленная норма труда не является средней величиной, а лишь частным значением возможных затрат рабочего времени.

Опытно-статистический метод. Нормы труда устанавливают на основе фактических данных о производительности труда за прошедший период.

Аналитический метод нормирования труда назван так потому, что применяет анализ как метод исследования процесса труда. Аналитический метод нормирования труда устанавливает затраты рабочего времени на единицу продукции конкретного рабочего процесса не в целом, а по видам затрат рабочего времени для каждой составляющей его части: операции, приема, движения. Аналитический метод имеет две разновидности - научное и техническое нормирование труда.

2. Оптимизация численности сотрудников на примере компании ООО «MERLION »

2.1 Краткая характеристика фирмы

Компания MERLION - ведущий российский дистрибьютор компьютерных комплектующих, цифровой техники, периферии, сетевого и офисного оборудования. В течение последних лет компания MERLION является бессменным лидером российского компьютерного рынка (экономический еженедельник "Коммерсантъ ДЕНЬГИ", CNews 100 2002, 2003, 2004, 2005, 2006).MERLION является крупнейшим российским дистрибьютором компьютерного оборудования (рейтинги iOne 2007, CNews 2007). MERLION признана «Лучшим дистрибьютором для сборщиков 2007» и входит в ТОП 5 лучших дистрибьюторов для ИТ-розницы (рейтинг CRN/RE). По версии аудитории информационного портала iXBT.COM, компания MERLION является «Лучшим дистрибьютором года» (2006, 2007).По итогам опроса региональных компьютерных компаний, MERLION признана лучшим дистрибьютором компьютерной периферии и комплектующих в 2005 году ("Компьютерра+").По итогам 2005 года MERLION признана крупнейшим российским дистрибьютором компьютерного оборудования (@Astera: Рейтинг ИТ-компаний в России).Компания MERLION входит в число крупнейших компаний России:Репутация точного, выполняющего обязательства партнера позволила компании построить прочные отношения более чем с 1500 российских компьютерных компаний и большинством ведущих мировых производителей компьютерной техники и комплектующих.MERLION - официальный дистрибьютор компаний:APC, ASUS, Canon, Chicony, Creative, Dell, Gigabyte, Hewlett-Packard, Intel, LG, Mitsumi, NEC, Nikon, Panasonic, Samsung, Sony, Philips, Western Digital и др.MERLION сегодня - это более 1100 профессионалов, которые развивают национальный компьютерный рынок и делают доступными продукты высоких технологий для каждого жителя России.

Философия компании: то, что они пишут о себе на своём сайте

Основанная в начале 90-х годов прошлого века, компания MERLION продолжает активно расти и развиваться. При этом постоянно открывает для себя новые возможности, рискуем - и выигрываем!

Залог нашего успеха - точность и выполнение обязательств. Именно эти составляющие репутации позволили нам добиться впечатляющих результатов в бизнесе и стать ведущим российским ИТ-дистрибьютором и компанией № 1 российского рынка высоких технологий. Свою задачу мы видим в том, чтобы сделать продукты высоких технологий доступными для каждого жителя России.

MERLION сегодня - это не только широкий, надежный мост между 70-ю известнейшими мировыми производителями IT-продукции и 1200-ми компьютерными компаниям во всех регионах России. MERLION - это одна из немногих компаний, которые реально участвуют в формировании ассортимента национального рынка компьютерной техники. Наши специалисты отслеживают важнейшие мировые тенденции, чтобы обеспечить жителей каждого региона Poccии максимально широким спектром современной цифровой и компьютерной техникой по конкурентоспособным ценам.

MERLION - это клиентоориентированная компания. Успех и процветание партнеров имеют для нас приоритетное значение, поэтому, выстраивая политику продаж, мы всегда ориентируемся на требования бизнеса наших партнеров. Широкий ассортимент и его доступность, гибкие цены и индивидуальный подход стали визитной карточкой компании, поэтому 70% российских дилеров выбрали в качестве ключевого партнера компанию MERLION.

Официальные взаимоотношения практически со всеми ведущими мировыми производителями компьютерных и цифровых устройств стали возможны благодаря силе, надежности компании и высокому профессионализму ее сотрудников. Международным партнерам MERLION предлагает хорошо развитые каналы дистрибуции и полную маркетинговую поддержку продукции на всей территории России.

MERLION - это команда профессионалов. Мы умеем ставить перед собой цели и находить пути для их достижения. Мы всегда работаем на результат и ценим вклад каждого сотрудника в успех и процветание компании и ее партнеров.

Четкость в выполнении обязательств и репутация надежного и авторитетного партнера позволяют компании MERLION иметь официальные взаимоотношения с большинством ведущих мировых производителей компьютерной и цифровой техники и представлять на российском IT-рынке лучшие продукты.

Структура компании

Компания MERLION является крупнейшим дистрибьютором компьютерной и цифровой техники и лидером российского IT-рынка.

На рынке широкопрофильной дистрибуции компания развивает модель специализации продаж по каналам сбыта: реселлеры, розничные магазины и сборщики, гипермаркеты и сети, системные интеграторы. Внутри департаментов продаж происходит деление по региональному принципу. Все департаменты продаж MERLION находятся в Москве.

Помимо основной деятельности, MERLION активно развивает проекты в смежных с дистрибуцией областях: компьютерная розница, ИТ-решения, сборка ПК, сервисные услуги и т.д.

Федеральная сеть магазинов компьютерной техники «ПОЗИТРОНИКА» - это совместный проект компании MERLION, крупнейшего российского дистрибьютора и ее розничных партнеров. Первый магазин сети открылся в марте 2006 года в Набережных Челнах. На сегодняшний день сеть включает в себя более 170 магазинов «ПОЗИТРОНИКА» в более чем 150 городах РФ.

Название сети «ПОЗИТРОНИКА» – это производная от сочетания «позитивная электроника». Именно эта идея легла в основу концепции магазинов. От традиционных магазинов, продающих компьютерную технику в розницу, сеть «ПОЗИТРОНИКА» отличается расширенным ассортиментом ИТ-продуктов (более 50 000 наименований компьютерной и цифровой техники) и высоким уровнем подготовки продавцов-консультантов. К ним можно смело обращаться за любым советом, они всегда поймут и помогут выбрать нужный товар.

В оформлении магазинов все создано для максимального удобства покупателей. Каждой товарной группе (компьютеры, комплектующие, офисное оборудование, устройства ввода, ПО, цифровая и мобильная техника, домашние кинотеатры) в интерьере магазина соответствует свой цвет. Благодаря цветовому зонированию торгового зала уже на пороге магазина легко увидеть, где находится нужный продукт.

Большинство крупных товаров (например, компьютеры, принтеры, мониторы) в магазинах сети «ПОЗИТРОНИКА» располагаются в открытом доступе, что позволяет покупателям оценить достоинства той или иной модели самостоятельно.

«ПОЗИТРОНИКА» – легкий выбор сложной электроники.

MERLION Projects

MERLION Projects – проект компании MERLION для построения инфраструктурных ИТ-решений на корпоративном рынке.

MERLION Projects предлагает корпоративным заказчикам эффективные инфраструктурные решения на основе широчайшего ассортимента ИТ-продукции, поставляемой компанией MERLION на российский рынок.

MERLION Projects работает с корпоративными заказчиками, к которым не имеют доступа системные интеграторы - партнеры MERLION. Это позволяет расширить рынок сбыта компании и занять ниши, в которых не работают партнеры MERLION.

MERLION Projects оказывает помощь партнерам в ситуациях, когда они вступают в проектные отношения с корпоративным заказчиком, но не располагают соответствующими финансовыми и техническими ресурсами для реализации проекта. В таких ситуациях MERLION Projects выступает подрядчиком и реализует данный проект. Построенная таким образом ИТ-инфраструктура в дальнейшем передается на обслуживание партнеру.

«Сеть компьютерных клиник»http://www.itclinic.ru/

«Сеть компьютерных клиник» - это федеральная сеть авторизованных сервисных центров, которая создается на базе действующих партнеров MERLION по сервису и развивается по системе франчайзинга. Первая Компьютерная Клиника открылась в августе 2007 года. В концепцию сети легла идея профессионального качественного сервиса компьютерного оборудования, сравнимого по ответственности исполнения и клиентоориентированному подходу с работой профессиональных врачей.

Основные цели проекта - удовлетворение потребности растущей аудитории российских пользователей компьютерной техники в централизованном качественном сервисе и повышение доступности сервисных услуг. Компьютерные Клиники сфокусируются на обслуживании готовых ИТ-продуктов: ПК, ноутбуков, печатающих устройств, источников бесперебойного питания, акустических систем и др.

Ключевые отличия компьютерных клиник - широкий спектр авторизаций по наиболее популярным на российском рынка ИТ-продуктам (DELL, HP, Ippon, iRU, Jetbalance, Powercom и другие), высокая квалификация сервисных инженеров, федеральный охват.

Впервые на российском рынке будет введено единое централизованное предоставление дополнительных услуг: диагностика, инсталляция ПО, настройка и ремонт оборудования. Это нововведение обеспечит прозрачность сервисных услуг и ценообразования для клиентов Клиник.

Компьютеры iRUhttp://www.iru.ru/

Торговая марка iRU была создана в 2002 году с целью продвижения современных технологий на российский IT-рынок. Производство и реализация мобильных компьютеров iRU осуществлялись компанией NCA-Group. Широкий модельный ряд, технологичность и высокое качество продукции позволили ноутбукам iRU завоевать широкую популярность на российском рынке. Ноутбуки iRU за первые три года существования получили три премии "Бренд года", а сама компания NCA-Group в течение двух лет входила в пятерку наиболее крупных игроков российского рынка ноутбуков.

В сентябре 2005г. компания NCA-Group вошла в состав компании MERLION. С этого момента все стратегическое управление брендом iRU ведет компания MERLION, развивая бренд iRU в новой товарной группе – настольные персональные системы. Первый персональный компьютер под маркой iRU выпущен в марте 2006г.

Сегодня iRU – качественные надежные ПК для дома и офиса, отвечающие всем требованиям и нуждам российского пользователя.

Ситилинкhttp://www.citilink.ru/

СИТИЛИНК - розничный проект с двумя способами обслуживания: интернет-магазин и магазин с установленными в нем электронными терминалами.

Формат проекта – компьютерный дискаунтер.Основной целевой аудиторией нового магазина являются продвинутые пользователи, четко знающие все необходимые составляющие нужного им продукта. Бизнес проект СИТИЛИНКА сфокусирован на работу как с физическими лицами, так и с представителями оптовых организаций рынка SMB (Small & Medium business). Продукция СИТИЛИНКА имеет цены ниже рыночных примерно на 20%. Создать такое привлекательное ценовое предложение новому магазину позволило в первую очередь наличие прямого доступа к производителям за счет принадлежности проекта к компании MERLION. Кроме того, отсутствие издержек на обслуживающий персонал и логистические процедуры. Вся продукция будет попадать от производителя прямо на склад СИТИЛИНК силами MERLION.

Компания MERLION работает только в сфере B2B (business-to-business).

Российским компьютерным компаниям мы предлагаем более 6000 наименований компьютерной техники, комплектующих и цифровых устройств. Товарное предложение MERLION формируется таким образом, чтобы охватить не менее 90% наиболее востребованной российскими пользователями продукции. В дистрибьюторском портфеле компании всегда есть уникальные продукты, которые позволяют дилеру повысить прибыльность бизнеса и разнообразить ассортимент.

MERLION сотрудничает с компьютерными компаниями разной специализации: реселлеры, системные интеграторы, сети розничных магазинов, производители, сборщики и т.д. Для каждого типа партнеров MERLION формирует специальный пакет услуг, которые максимально учитывают потребности компании.

Региональная специализация сбыта позволяет компании учитывать разницу в качественной структуре спроса на локальных рынках и обеспечивать партнеров в регионах необходимым ассортиментом по конкурентоспособным ценам. Успешное развитие бизнеса наших партнеров - это безусловный приоритет в работе региональных менеджеров MERLION.

Более 1200 крупных российских компьютерных компаний высоко оценили преимущества работы с MERLION и выбрали компанию в качестве своего ключевого партнера.

Работа в MERLION

Наша компания заинтересована в привлечении молодых, энергичных, амбициозных специалистов. Основа любого успешного бизнеса – квалифицированные сотрудники. Обучение и развитие, а также создание комфортных условий для работы – основа кадровой политики Компании. Мы непрерывно заботимся о повышении квалификации своих специалистов, их социальной защищенности. Кроме компенсационного пакета наши сотрудники получают ряд социальных благ и гарантий:

Питание

В Компании организовано питание. Непосредственно в офисе находится столовая с разнообразной кухней, где можно не только вкусно пообедать, но и позавтракать. Так же в офисе есть и кафетерий – отличное место для отдыха и общения с коллегами.

Корпоративный спорт

«В здоровом теле – здоровый дух». Для поддержания физического здоровья сотрудников в офисе есть собственный спортивный комплекс: тренажерный зал, зал для аэробных занятий, душевые, сауна. В нашей компании регулярно проводятся чемпионаты по футболу. У всех желающих есть возможность в течение года тренироваться на крытом поле.

Медицинское обслуживание

Наши сотрудники могут получить квалифицированную врачебную помощь и консультацию в медицинском кабинете, расположенном в офисе Компании. Кроме этого, организовано медицинское обслуживание, включающее полный спектр медицинских услуг.

Развитие карьеры

От успеха отдельного сотрудника зависит успех, конкурентоспособность, престиж Компании в целом. Именно поэтому Компания уделяет большое внимание профессиональному развитию специалистов. В настоящее время в Компании есть несколько видов обучения: адаптационное обучение, программы стажировки, повышение квалификации, программы развития личной эффективности (обучение иностранным языкам).

Корпоративный отдых

Мы умеем не только хорошо работать, но и хорошо отдыхать. Все корпоративные мероприятия в нашей Компании проходят на высоком уровне организации и запоминаются надолго.

2.2 Оптимизация и определение потребности персонала в компании ООО «MERLION»

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Что и происходит на специальных собраниях руководителей отделов ООО «MERLION».

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, в ООО «MERLION», в частности, наблюдается следующая показательная тенденция. Некоторые отделы отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценки производственных перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1) Оценка наличных ресурсов.

2) Расчет будущих потребностей.

3) Программа удовлетворения потребностей в персонале.

Во-первых, руководству нужно знать, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации. Так, например, руководство ООО «MERLION» решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимо определить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового филиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Программа удовлетворения потребности в персонале. Программа должна уже включать в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Цель такого планирования - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1) Потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

2.3 Планирование и оптимизация численности персонала в ООО «MERLION»

Формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстракласса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).

Исходя из материальных возможностей, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе.

Многие руководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планирование трудовых ресурсов представляют как четырехэтапный процесс:

1) Оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) Планирование будущих потребностей в кадрах;

3) Оценка будущих потребностей в кадрах;

4) Разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Оценка трудовых ресурсов MERLION

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ООО «MERLION» условно можно разделить на четыре группы:

1) Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток. От работников третьей и четвертой групп кадровая служба ООО «MERLION» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

Такая оценка в компании «MERLION» включает:

1) Наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) Собеседование с работником на эту же тему;

3) Заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Объединив все методы, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий.

Составляя классификатор, используется описания работ, данные в квалификационных справочниках.

Собрав соответствующую информацию, мы в состоянии решить следующие задачи:

1) Отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2) Исключить ненужное дублирование работ;

3) Максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел кадров составляет для себя описание всех работ рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих:

1) Обеспечить организацию необходимым персоналом;

2) Подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

3) Обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

4) Обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

5) Определение проблем и целей организации, б) сбор необходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.

Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего в ООО «MERLION» используются следующие:

1) Стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;

2) Оперативное планирование - планирование мероприятий.

Планирование целей в сфере персонала - это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

1)Определение результатов;

2)Оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

3)Контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, при планировании трудовых ресурсов ООО «MERLION» использует следующие результаты деятельности компании:

1)Результаты коммерческой деятельности;

2)Результаты функциональной деятельности - количество и каче-ство продукции, качество работ, услуг, и т. д.;

3)Уровень квалификации кадров;

4)Уровень профессионального опыта;

5)Уровень здоровья работника - физического и психического;

6)Уровень мотивированности работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.

В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:

1)Трудовых ресурсов;

3)Производства;

4)Организационного развития;

5)Технического развития;

6)Финансов;

7)Капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные части.

Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

1) незаполненность рабочих мест;

2) несоответствие работника занимаемому месту;

3) неудовлетворенность работника условиям работы и др.

В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Например, наиболее часто конфликты в ООО «MERLION» возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, специалисты ООО «MERLION» называют следующие:

1)Задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2)Количество продукции, произведенной в единицу времени;

3)Структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

4)Индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

5)Объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе - потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

1)Какие знания необходимы работнику;

2)Какие способности необходимы на этом рабочем месте;

3)Какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.

Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров.

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу когото из своих знакомых или родственников.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:

а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала - в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;

б) при перераспределении персонала;

в) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице - уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

Оптимизация численности персонала

В данном разделе покажем преимущества оптимального состава работников на предприятии.

На каждом предприятии существует потребность в определенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых для существования и развития организации. Важно заметить, что работник, занимающий определенное место в организации должен соответствовать требованиям, предъявляемым со стороны организации, так и организация должна отвечать потребностям работника.

Оптимизация численности персонала представляет собой действия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.

Целью оптимизации численности организации является достижение поставленных перед организацией целей, повышение эффективности работы. Оптимизация как раз и происходит в процессе отбора и набора персонала, целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.

Например, при внутреннем анализе персонала отделом кадров ООО «MERLION», руководителями отделов и подразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности по каким - либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.

2.4 Оптимизация разделения труда и численности персонала в ООО «MERLION »

Важнейшей внутренней переменной ООО «MERLION» является персонал.

Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала ООО «MERLION» являются: способности; потребности; ожидание; характер восприятия; социальные установки.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве ООО «MERLION» становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

1)Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

2)Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

3)Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

4)Система общей и профессиональной подготовки кадров;

5)Адаптация работников на предприятии;

6)Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

7)Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

8)Система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

9)Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

10)Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

1)Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2)Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

3)Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

1)Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2)Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

3)Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4)Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

5)Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

6)Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

7)Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

8)Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

В настоящее время идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

1)Признание в труде;

2)Достижения в труде;

4)Ответственность и самостоятельность;

5)Возможность профессионального продвижения;

6)Возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Планирование профессионального состава ООО «MERLION»

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Организация набора и отбора персонала

Формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика ООО «MERLION» зависит от её возможностей. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Фирма может предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.).

Схема обеспечения организации персоналом

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, называют следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Адаптация для молодого персонала фирмы ООО «MERLION».

1)Анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

2)Прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

3)Введение новичка в коллектив;

4)Собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

5)Ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

6)Обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Мероприятия по закреплению персонала в организации. Выработка и закрепление необходимого для организации ООО «MERLION» поведения сотрудников через воздействие на основные мотивы их деятельности основывается на удовлетворении потребностей сотрудников через достижение ими целей организации и включает в себя следующие мероприятия: выделение показателей деятельности (результатов труда) для каждой должностной позиции и подразделения в целом; разработку системы заработной платы и премиальных (бонусов, опционов…) привязанной к индивидуальным и коллективным результатам труда, позволяющей контролировать со стороны организации результаты деятельности каждого сотрудника и справедливо поощрять и стимулировать производительный труд сотрудников;

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией ООО «MERLION», имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Оплата труда и льготы предоставляемые работнику ООО «MERLION»

Работник в зависимости от условий своего положения имеет разные потребности в льготах. Такими условиями являются: возраст, состояние здоровья, семейное положение, размер семьи и т. д.

В организации ООО «MERLION» работникам предоставляется право самим выбрать из общего списка ограниченный набор услуг в зависимости от своих потребностей. Это так называемая система вознаграждения по принципу кафетерия.

В ряде компаний работникам каждые 9 лет разрешается брать отпуск на 1 год с правом работы на стороне: стажировка в научном институте, поездка за границу, преподавание, консультации с сохранением полной заработной платы по основному месту работы.

Заключение

В заключении отметим, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма, как правило, различна в разных фирмах и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Игнорирование правил и критериев проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности СМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи с бурным развитием института кадрового планирования появляются всё новые, более эффективные методы.

В данной курсовой работе было рассмотренны методы оптимизации численности персонала, методы и подходы к его формированию, отбору и подбору на вакантные должности.

В первой главе мы рассмотрели определение потребности персонала в организацию, что включает в себя планирование потребности в персонале

Дали понятие, что такое потребность в персонале, и то что: оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

Совершенствованию процесса приема на работу.

1)Организации профессионального обучения.

2)Созданию основы для развития других программ управления персоналом.

3)Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Повышают деятельность организации.

Доказано, что потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

На мой взгляд недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

Вносимые мной предложения по улучшению методов оптимизации численности сотрудников.

Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах.

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

1)Зная перечень бизнес процессов,

2)Зная (оценив) вклад каждого подразделения,

3)Определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,

4)Можно определить профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников), и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Минусы данной системы расчета

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1)Технические виды работ;

2) Административные виды работ;

3) Аналитические виды работ;

4)Управленческие виды работ.

Минусы данной системы расчета

1)Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2)Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3)Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4)Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1)Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2)Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3)Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1)Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2)Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3)На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

1)Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.

2)Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.

3)Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.

4)Формула расчета понятна сотрудникам.

5)Минусы данной системы расчета

6)Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.

7)Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.

8)Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1)Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.

2)При необходимости - проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.

3)При необходимости - дополнительное анкетирование линейных руководителей.

4)Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1)План выпуска;

2)Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;

3)Процент продукции, соответствующей полностью;

4)Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;

5)Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;

6)Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

1)Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.

2)Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.

3)Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1)Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

2)Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

3)Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Для разработки программы по развитию персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по работе.

Поведение персонала представляет собой формы взаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которые оказывают влияние личности; система потребностей, интересов, мотивов, стимулов; место личности в коллективе.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей.

Задачи управления персоналом, формирования и качественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершенной системы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные и информационные показатели и постоянно совершенствуется.

Основу кадровых документов составляет организационно-распорядительная документация.

В составе расходов на персонал выделяют основные и дополнительные расходы.

Библиографический список

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - Изд. 2-е доп. и испр. - М.: ООО "Т. Д. "Элит - 2006", 2007 г.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - Изд. 4-е доп. и перераб. - М.: Экономистъ, 2005 г.

4. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): учебник для вузов / В.П. Грузинов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 г.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е.Ф. Коханов. - М.: Юнити-ДАНА, 2006 г.

7. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г..

8. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002 г.

9. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная Российская практика / С.К. Мордовин. - Изд. 2-е. - СПб.: Питер, 2005 г.

10. Одегов Ю.Г., Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г.

11. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М., - М.: Проспект, 2006 г.

12. Плешин И.Ю. Управление персоналом / И.Ю. Плешин. - СПб.: ИД "МиМ", 2005 г.

13. Современный кадровый менеджмент / под ред. Г.Т. Базаровой. - М.: ИПК Госслужбы, 2007 г.

14. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Юнита-ДАНА 2002г.

15. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- Изд. 2-е, доп. и перераб. - СПб.: Проспект, 2004 г.

16. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин -М.: ИНФРА-М, 2001 г.

17. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - 2001 г.

Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

Одегов, Ю. Г., Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2004 г.

Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г..

Сегодня отношение к человеку труда меняется. Классики политэкономии, конечно, не все изменения смогли предсказать, но в отношении того, что именно работники создают прибавочную стоимость, они были правы. Этот тезис еще никто не опроверг, хотя и не все действуют исходя из него. Тем не менее, все больше работодателей начинают понимать, что люди - столь же важный ресурс, как и оборудование, новые технологии или качественное дешевое сырье.
Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно. Вопрос - какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

Следует понимать: для того чтобы сравнивать наши компании с зарубежными, требуется привести в сопоставимый вид сравниваемые параметры, целый ряд показателей нельзя сопоставлять «напрямую». Например, количество произведенной продукции на одного работающего зависит от того, как формируется численность предприятия. В Японии на одного работника производится 2 тыс. т проката, а у нас - только 247 т. Но в штате японского металлургического предприятия нет непрофильных специалистов - машинистов тепловоза, ремонтников (не говоря уже о садовниках или руководителях кружков пения).

Чтобы корректно сравнивать производительность труда или продуктивность, структуру численности наших предприятий следует привести к «мировому стандарту», в первую очередь - вывести непрофильные подразделения. Конечно, у нас выведение объектов социальной сферы из структуры предприятий воспринимается болезненно. Особенно тяжело это для крупных градообразующих предприятий, которые десятилетиями несли огромную социальную нагрузку, во многом подменяя государство в обеспечении основных социальных гарантий для работников (включая расходы на медицину, образование, социальную защиту и т. п.) и поддержании жизнедеятельности городов.

На металлургических предприятиях расходы на персонал не являются определяющими: оплата труда с начислениями составляет немногим более 10% всех затрат, а с учетом данных статистического наблюдения о затратах на содержание рабочей силы (форма № 1-РС) - 15–18% затрат на производство продукции, то есть в полтора–два раза больше величины фонда оплаты труда. Тем не менее, эти расходы довольно значительны, особенно с учетом требования первоочередности по этим платежам.

Однако, сравнивая удельный вес зарплаты в себестоимости продукции отечественных и западных компаний, следует сопоставлять и общую структуру затрат на производство продукции. У нас, к примеру, на выпуск 1 т чугуна идет 480–500 кг кокса, а в Германии, для сравнения, - 230–250 кг. Такая же картина и по другим составляющим себестоимости, в том числе - по энергоемкости. Увеличить удельный вес зарплаты мы не можем не потому, что профсоюзы слабы или собственники не хотят делиться с рабочим классом прибылью, а по большей части - в силу объективных экономических причин.

К тому же за последние несколько лет значительно изменилась ситуация на рынке труда: трудовая иммиграция растет, рождаемость падает, количество людей работоспособного возраста уменьшается - уходят пенсионеры, и заменить их часто просто некем. При этом повсеместно разворачивается техперевооружение, на предприятия поступает новое, гораздо более сложное оборудование, то есть требования к работникам все время растут. Поскольку экономика развивается, то повышается и роль такого фактора, как конкуренция работодателей на рынке труда, причем в обозримом будущем конкуренция за кадры будет только усиливаться.

Современный энциклопедический словарь определяет понятие оптимизация как «…процесс нахождения наилучшего (из множества возможных) варианта решения задачи при заданных требованиях и ограничениях», соответственно оптимизация управления процессом представляет собой определение пути достижения цели при обеспечении наилучших значений показателей, характеризующих этот процесс.

Термин оптимизация численности сотрудников начал широко использоваться в лексиконе управленцев в 90-х годах прошлого столетия, когда наблюдалось снижение объемов производства и ухудшение финансового положения многих крупных и средних предприятий промышленности (металлургия, машиностроение, строительство, транспорт и т. д.). Тогда многие предприятия нашей страны были на грани полной остановки, поэтому они не только прекращали прием новых работников, но и проводили сокращения; основными требованиями были минимизация численности персонала и снижение расходов на его содержание.

В ситуации затяжного кризиса подобные требования были во многом обоснованными , поскольку избыточная численность персонала ведет к необоснованным финансовым расходам. Кроме того, не в полной мере загруженные работой сотрудники создают целый ряд проблем. Во-первых, каждый бездельничающий человек негативно воздействует на продуктивность тех, кто занят работой, - падает трудовая дисциплина и трудовая мораль: зачем стараться, если платят и «просто так». Во-вторых, каждый «лишний» работник начинает искать себе какую-нибудь деятельность (или его руководитель пытается придумать для него какое-либо «полезное» занятие). То есть незагруженные сотрудники создают ненужную работу для других. Помимо прочего, на опасных участках производства возникают проблемы с обеспечением безопасных условий «пребывания на рабочих местах» для «болтающихся» сотрудников и безаварийной работы предприятия в целом.

Сегодня же в условиях ухудшения демографической ситуации, нарастания дефицита высококвалифицированных специалистов, серьезных изменений трудовой мотивации у нового поколения сводить проблему оптимизации численности к минимизации , сокращению штатов - неправильно. Сокращение численности за счет увольнения (даже по причине ликвидации рабочих мест, не обеспеченных необходимыми объемами работ или не способствующих повышению эффективности производства) неизбежно влечет за собой массу всевозможных издержек, вплоть до судебных исков. Такой подход считается «жестким» методом оптимизации численности работников, ему присущ целый ряд негативных последствий:

1. угроза увольнения подавляюще действует на людей и ухудшает морально-психологический климат в коллективе;
2. увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, даже обоснованные сокращения ухудшают имидж руководителя в глазах оставшихся работников;
3. предприятие, «выбрасывающее» работников, ухудшает свой внешний имидж работодателя на рынке труда, к нему с осторожностью начинают относиться партнеры.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников . При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

• стимулирование досрочного выхода работников на пенсию (нередко одновременно с сокращением приема на работу новых сотрудников);
• стимулирование увольнения лиц, достигших пенсионного возраста, за счет введения для них специальных льгот;
• перевод работников в другие бизнес-единицы (во вспомогательные подразделения, ремонтные предприятия и т. п.);
• стимулирование увольнения отдельных категорий сотрудников по собственному желанию (с выплатой им значительных премиальных сумм) и т. д.

Повышение квалификации работников и их перераспределение внутри предприятия также иногда рассматривают как вариант оптимизации численности. Но поскольку рассчитать эффективность расходов на обучение достаточно сложно, то говорить об оптимизации в полном смысле этого слова не всегда оправданно.

Особое внимание необходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое) процессу оптимизации численности со стороны руководителей структурных подразделений, в первую очередь, линейных менеджеров (мастеров, начальников участков, бюро, секторов и т. п.). Это объясняется рядом причин:

1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.
2. Накопление «избыточного персонала» может быть следствием профессиональной некомпетентности руководителя. В таком случае он либо старается компенсировать свою некомпетентность за счет найма дополнительного числа специалистов, либо (не представляя себе реального положения дел) идет на поводу у собственных подчиненных, которые норовят переложить часть своих обязанностей на новичков.
3. Руководитель считает, что его статус и влияние определяются количеством сотрудников, которые находятся у него в подчинении.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации .

Мы проанализировали имеющиеся методики расчета численности персонала и практику их применения с целью оптимизации структуры численности. Для крупных предприятий сегодня широко используются: методика прямой зависимости от производственной программы, методика коэффициентной зависимости от производственной программы , методика «процессной» численности и др. Единого универсального подхода, дающего возможность точно проанализировать структуру персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный с точки зрения затрат вариант ее оптимизации не существует. Однако можно выделить типичные этапы деятельности по расчету численности персонала:

• выбор базисного периода для анализа и сопоставления данных;
• деление рабочих основных производственных подразделений (технологического персонала) на группы в зависимости от производственной программы;
• группировка рабочих вспомогательных подразделений (ремонт и техническое обслуживание оборудования, транспортное обеспечение и др.) в зависимости от производственной программы технологического персонала;
• определение групп руководителей, специалистов и служащих в зависимости от изменений производственной программы;
• экспертное определение степени зависимости каждой из групп от производственной программы;
• расчет численности персонала по группам с учетом изменения производственной программы и заданий, определяемых финансово-экономическим положением предприятия.

Хотелось бы обобщить опыт решения проблемы оптимизации численности персонала на крупных металлургических комбинатах Украины и России, а также на предприятиях других отраслей промышленности. В решении этой проблемы можно выделить следующие основные этапы:

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить:

• уровень загрузки производственных мощностей;
• степень износа оборудования;
• уровень автоматизации и механизации работ (основных, вспомогательных, управленческих);
• эффективность организации работ (в том числе ремонтных);
• эффективность использования рабочего времени по подразделениям и по отдельным профессиям;
• эффективность существующей организационной структуры управления.

Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности.

2. Исследование местного и регионального рынков труда. Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда. Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы:

• по вводу нового и модернизации действующего оборудования;
• по изменению загрузки мощностей;
• по изменению уровня автоматизации и механизации производства;
• по совершенствованию организации производственной деятельности;
• по совершенствованию организационной структуры управления (в том числе провести исследование возможностей цеховой и безцеховой структуры и др.).

Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия.

4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал. Для этого следует:

• выделить «кадровое ядро» и менее критичные для предприятия группы профессий (чтобы выработать различные политики в отношении этих групп персонала, в том числе и в вопросах занятости);
• пересмотреть устаревшие нормы и нормативы, заменить нормы, установленные практическим путем, на научно обоснованные;
• расширить сферы совмещения профессий, зон обслуживания;
• повысить гибкость при использовании рабочей силы (за счет внедрения форм неполной занятости, организации работ с учетом факторов сезонности и изменения спроса на продукцию, совершенствования организации многосменной работы);
• обеспечить дальнейшее усовершенствование организации производства (устранить повторяющиеся технологические операции, оптимизировать размещение рабочих мест, улучшить условия труда и т. д.), организации труда (развивать системы коллективного подряда) и организации оплаты труда (поощрять высших руководителей за снижение затрат, разработать положения по оплате труда работников с учетом факторов сезонности, изменения спроса на продукцию, реконструкции основных фондов и др.);
• внести изменения и дополнения в коллективный договор, направленные на создание и развитие социальных стимулов к снижению численности персонала (организация доплат за досрочный выход на пенсию, развитие системы дополнительного пенсионного и медицинского обеспечения, развитие корпоративной культуры - торжественные проводы на пенсию, поддержка ветеранских организаций и др.).

6. Оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по оптимизации численности сотрудников. При реализации такого социально значимого проекта важно организовать работу по его информационному обеспечению. Следует привлекать к сотрудничеству отраслевые профсоюзы, широко освещать в корпоративных и внешних СМИ преимущества предложенных решений. Очень важно предупреждать появление различных слухов и страхов среди работников.

Положение нашего предприятия на рынке, интенсивность использования имеющихся производственных мощностей, проводимые серьезные работы по реконструкции и модернизации оборудования и совершенствованию технологии в условиях действующего производства требуют особого отношения к работникам. Для нас неприемлемо прямоеуменьшение численности: мы не ставим задачу просто сократить численность или снизить расходы на персонал, а ищем пути ее оптимизации .

Мы внимательно отслеживаем ситуацию на рынке труда Запорожья: есть рыночная цена труда, поэтому наши предложения по зарплате должны быть конкурентоспособными. К тому же сегодня в металлургии в целом имеются серьезнейшие проблемы с персоналом, основная из которых - кто будет работать на предприятиях? В изменяющихся условиях рынка высокоэффективную работу своей компании работодатель может обеспечить только за счет привлечения и удержания высококвалифицированной и мобильной рабочей силы. Но в последнее время на рынке труда наблюдаются негативные тенденции:

• Недостаточный уровень подготовки специалистов в высших и средних специальных учебных заведениях (особенно в отношении новых технологий и оборудования). По многим специальностям работников система образования не готовит; зачастую приходящие на предприятия выпускники вообще не могут работать - ни на новом, ни на старом оборудовании. Но самое страшное, что они не хотят работать!
• Высокая степень неудовлетворенности молодежи сложными условиями труда и режимом работы (что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью предоставления пенсионных и социальных льгот). Молодежь не хочет к нам идти, тем более - на посменный график, в цеха с тяжелыми условиями труда. У нынешних молодых людей другие приоритеты и ценности: сегодня не редкость объяснительные записки, где прогул объясняется просто: «Был в ночном клубе». Почему раньше люди работали в цехах с вредными условиями труда? Многих удерживали льготы, в том числе досрочный выход на пенсию (по первому списку). Но сейчас даже пожилой человек плохо реагирует на слово «пенсия», а для молодежи, тем более, пенсия - «не аргумент», они хотят получать удовольствия здесь и сейчас!
• Проблемы с заменой увольняемых на пенсию специалистов. Чтобы обеспечивать высокое качество продукции и развиваться, комбинату требуются высококвалифицированные кадры. Важно, чтобы работник не только был обучен (имел квалификацию шестого разряда), но и накопил опыт работы по соответствующему разряду в течение 10–15 лет. То есть нам нужны работники, которые получили шестой разряд в 1992–1997 годах. Но в 92-м году мы на завод никого не принимали. (Специалисты горно-металлургической отрасли России подсчитали, что если в конце 90-х годов удельный вес высококвалифицированных работников составлял 30%, то сегодня он не превышает 3%!)
• Низкий уровень лояльности сотрудников предприятию и своей работе (поиск дополнительного заработка, в том числе в рабочее время, халатность, отказ от выполнения дополнительных обязанностей, работы сверхурочно и в выходные дни и т. д.).

В этих условиях руководство комбината «Запорожсталь» по согласованию с Наблюдательным советом акционерного общества проводит взвешенную кадровую политику, направленную на поддержание оптимальной численности работников, обеспечивающей производство рабочей силой в соответствии с требованиями технологических процессов. Эта политика разработана с учетом как текущей потребности в персонале, так и стратегической перспективы развития предприятия, она предусматривает достижение баланса между стремлением к оптимизации численности и повышению производительности труда.

Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности:

• минимизация численности персонала - в первую очередь на участках и производствах с недозагруженными производственными мощностями и работающих с убытком (с низкой рентабельностью, на продукцию которых нет спроса);
• обеспечение пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектов персоналом необходимой квалификации (при этом снижение производительности труда в целом по предприятию не допускается);
• улучшение качественного состава персонала за счет совершенствования методов подбора, расстановки и развития людей;
• совершенствование системы мотивации персонала, обеспечивающей оптимальное соотношение расходов на оплату труда и на предоставление социального пакета (с учетом степени реализации стоящих перед работниками задач, требований законодательства и ситуации на рынке труда).

В рамках этих направлений деятельности для подготовки мероприятий по минимизации численности персонала на комбинате «Запорожсталь» создана комиссия (рабочая группа), возглавляемая заместителем председателя правления - техническим директором. В комиссию включены специалисты всех дирекций и служб комбината. Аналогичные рабочие группы созданы в цехах, отделах и лабораториях под председательством руководителей структурных подразделений комбината. Каждая из этих групп предоставляет общей комиссии анализ численности по подразделениям и проработанные варианты оптимизации.

Дирекция по маркетингу и внешнеэкономической деятельности (ВЭД) совместно с планово-экономическим отделом предоставляет общей комиссии данные о предполагаемых объемах производства всех видов выпускаемой комбинатом продукции на предстоящий период (год): по сортаменту, номенклатуре и т. д.

Дирекция по производству сообщает данные о количестве основных технологических агрегатов, требующихся для обеспечения выполнения запланированных объемов выпускаемой продукции. На основании этих данных рассчитывается норматив численности рабочих и технологов (как основных, так и вспомогательных цехов). Соответственно определяются объемы и график необходимых ремонтных работ, что позволяет рассчитать численность работников ремонтного и обслуживающего персонала.

Техническая дирекция подготавливает информацию об изменении объемов и условий выполнения ремонтных работ, технологических и регламентных обслуживаний, изменениях в энергокомплексе. Кроме того, эта дирекция совместно с отделом стратегического развития представляет бизнес-планы по пусковым, вновь вводимым и расширяемым объектам. Реальность реализации этих проектов подтверждается дирекциями по снабжению, маркетингу и ВЭД.

Дирекция по финансово-экономическим вопросам готовит информацию об ожидаемых финансово-экономических показателях работы предприятия в целом, предложения по направлениям оптимизации расходов, экономические обоснования и предложения по работе нерентабельных (убыточных) участков, непрофильных видов деятельности.

Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

На основании всей этой информации, а также с учетом предложений по реструктуризации и реорганизации комбината, по аутсорсингу, по изменению режима работы и др. дирекция по кадрам и социальным вопросам готовит для рабочих групп структурных подразделений задания по оптимизации численности персонала. Помимо этого, она определяет лимиты для составления бюджетов расходов на персонал для структурных подразделений. Предложения рабочих групп структурных подразделений по реализации установленных лимитов рассматриваются общей комиссией.

В результате проведенной работы численность трудящихся комбината в I квартале 2007 года по сравнению с соответствующим периодом 2005-го сократилась на 108 человек, при этом в сопоставимых периодах объемы производства стали и готового проката увеличились. Кроме того, в I квартале 2007 года (в сравнении с аналогичным периодом 2005-го) на 352 штатные единицы увеличилась штатная численность работников комбината на пусковых, вновь вводимых и расширяемых объектах, а также для выполнения отдельных функций собственными силами и др. Необходимо отметить, что на нашем предприятии во многих случаях организация труда предусматривает выполнение функций временно отсутствующих работников (по болезни, в связи с отпуском и др.) сотрудниками подразделений, а не специальным персоналом для подмены. Поэтому фактическая численность резерва на подмену ниже расчетной величины почти на 2 тыс. человек.

В итоге средний уровень зарплаты по комбинату в апреле 2007 года составил 2582 грн./мес. (68% работников получают зарплату выше 2000 грн./мес.), что на 26,3% больше, чем в апреле 2006 года и на 46% выше, чем в апреле 2005-го. У нас на предприятии согласно колдоговору тариф первого разряда соответствует прожиточному минимуму .

Для многих предприятий сегодня характерна резкая поляризация работников по уровню зарплаты. Часто за счет существования узкой группы людей, которые получают более 10–15 тыс. грн./мес., демонстрируются неплохие показатели средней зарплаты по предприятию в целом. Но мы против резкой дифференциации в оплате труда, хотя, безусловно, зарплата должна быть справедливой. Зарплата должна мотивировать работника, а уравниловка скорее демотивирует. При необоснованном выделении отдельных групп сотрудников (а каждый руководитель вполне обоснованно считает, что именно его люди - самые главные) возникают перекосы в политике оплаты труда, напряженность, ненужные конфликты. Но металлургическое предприятие довольно однородно в отношении состава работников, поэтому степень дифференциации уровней зарплат должна быть оправданной. В Японии, к примеру, соотношение зарплаты уборщицы и директора предприятия составляет один к десяти.

Сегодня по загруженности оборудования мы вышли на показатели 1990 года. Уровень оплаты труда и социальный пакет, которые мы предлагаем работникам разных категорий, достаточно привлекателен для нашего города. Именно этими факторами определяется уровень зарплаты наших работников - мы свою зарплату заработали, и, с другой стороны, именно столько стоит сегодня труд сталевара на отечественном рынке труда.

В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала - крайне травматичное для организации вмешательство. Поэтому волюнтаристский подход некоторых менеджеров: «Давайте попробуем: наймем - если что, сократим…», или: «Давайте сократим - посмотрим, будут ли справляться, а если что - наймем…» - вряд ли можно считать обоснованным. Каждое конкретное управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, должно быть крайне ответственным; в определенном смысле оно необратимо для организации. На самом деле и работодатели, и работники больше всего заинтересованы в соблюдении спокойствия и социального мира на предприятии, который создает условия для устойчивого развития бизнеса.